对于企业而言，想要达成组织目标，实现组织发展，推动技术创新，进行人才储备与人才梯队建设势在必行。

       有效的人才梯队建设可以帮助企业实现从被动的根据岗位需求选拔人才，向主动的根据战略发展需要选拔人才转变；从出现缺口时再应急“拔苗助长”式人才运作，向内部选拔关键人才、外部引进和储备战略型人才的“双管齐下”式人力资源转变；从满足企业当前生产经营需要，向满足企业未来竞争优势的高度培养人才转变；从几个部门、少数人才的培养，向多层次、多序列的培养人才转变。人才梯队建设作为影响组织战略目标达成的重要因素，成为当前人力资源必须关注的问题。如何规避人才梯队建设中的“坑”，找到科学合理、行之有效的方法和措施是企业关注的要点和需要攻克的难题。

       今天，我们就来说一说人才梯队建设过程中的那些“坑”，以及如何有效的规避它们的方法。

       1、形式主义

       近年来，人才梯队建设在人力资源领域实数热门词汇，造就了一波人才梯队建设的跟风浪潮，有些一开始就走偏了方向，为了搭建而搭建，大而全的制度、繁琐的表格、复杂的流程，***终因无法落地执行而草草收场，浪费了大量成本。一剂良药不会包治百病，当然也没有放之四海皆准的人才梯队建设机制。因此，企业人才梯队建设必须与企业发展战略、企业人力资源战略及其人才规划保持一致，紧密围绕企业所在行业，所处大环境及发展其阶段组织开展，并进行阶段性调整与修订。

       简而言之，就是简洁、易行、好落实，人人都能看得懂。

       2、梯队断层、结构性失衡或与企业战略发展不匹配

       在人才梯队建设过程中，***常见的两大问题分别是注重人才池的总体数量，忽视了人才在岗位差异、层级配备、区域配置等方面的差异性，导致看似人才有很多，但到用时方恨少的结构性失衡；或因企业战略调整或业务转型，原有关键岗位变动，对于人才需求发生变革，产生阶段性人才匹配度降低。

       因此，人才梯队建设需要根据企业人才的稀缺性、岗位的重要性、阶段发展的特殊性采取分类匹配、分级培养与管理的机制，定期更新人才梯队库，以保证人才库动态发展。

       人才梯队建设的分级培养不是简单的搞几堂培训课程，它需要通过工作实践、岗位轮换、在职辅导、考核评估与培训等方式，多方位、多层次的方法，培养适应企业发展的专业人员，以提升组织整体学习能力，保证人才质量。

       3、人才梯队建设序列单一

       人才梯队建设序列单一，一般表现为只注重岗位序列或职级而忽视荣誉序列。在建立人才梯队时纳入荣誉序列，不能只关注人才业绩、能力以及对企业的重要程度等标尺，也可将荣誉序列作为个人声望和企业认可的载体，帮助员工在企业和行业内获得认同和尊重。

       4、管控失效

       管控失效包括人才梯队建设过程中人才选拔方式单一，“一日当选，终身受益”，“疏于管理，各梯队人才利用率低”等人才梯队建设过程中的选拔不能只关注业务能力强弱，而是要选择态度好、业务精、技术过硬的综合性专业技术人才，同时需参考性格特征、职业倾向等要素。

       规避“一日当选、终身受益”制，对企业内部人才进行定期或定向盘点，挖掘人才在盘点周期内知识与技能的提升程度，有助于激发人才学习的主动性，提高组织对环境变化的敏感度和适应性。

除了日常管理需要，可对于不同梯队人才开展形式多样的潜能挖掘，以便发挥所长，提高对员工的关注度，******人才，促进人才的******运用。

       5、人才梯队建设机制的理论与实践偏离

       华为的那句“让听得见炮声的人来决策”一度成为HR和管理者的经典谈资，引来诸多效仿，授权、放权式管理风靡一时，有成功当然也有失败，理论的正确与否取决于自身企业的现状，我们需要考虑员工能力、公司系统支持、管理方式等综合因素，而不是一味地照搬套用。

        同理，企业建立人才梯队机制，是为了保障企业在当下或未来获得竞争优势，如果人才梯队建设机制偏离了为企业发展服务这一目标，那么它就没有存在的价值和意义。

        结束语：人才梯队建设的目的是保障企业无论在何时、何种外部环境下，都能找到“有用、好用、够用”的人才，所以人才梯队建设是一个长期的工作，因此，我们需要大处着眼，小处着手，稳扎稳打，逐步推动，才能实现企业人才梯队的有效建设。