随着集团转型升级步伐的进一步加快，提升财务管理水平，增强企业核心竞争力已是集团目前***为迫切的任务，自去年以来董事长提出的“三化”建设，是从制度化、流程化、规范化三个方面******开展，伴随着企业管理链条与管理幅度不断延伸，加之外部监管力度加大，财务管理对于集团的重要性也是显而易见的，它是企业管理的重要组成部分，渗透到企业经营的各个领域、各个环节，是企业可持续发展的一个关键要素。随着降本增效等一系列压力的增大，注重从管理要效益，深入推进落实财务的“三化”建设，在夯实财务核算基础的同时，把重点工作转移到对财务的价值管理能力上，从而实现财务管理从核算型向价值创造型转变。

 财务推进落实“三化”建设，应从以下三个方面逐步开展与完善：

一、不断优化管理，推进财务的“制度化”建设

企业的制度化管理是由粗放式管理向精细化管理转变的必然选择，是由“人治”向“法治”的必然趋势， 科学实用的制度体系是抓执行、促落实的基础和保障，******落实制度建设，认真做好财务制度的完善和修订；并在制度执行过程中，坚持外在形式与实际效果相统一的模式，找好多样性和实用性的平衡点，确保制度管理形成合力。通过不断强化内部控制和管理制度建设，为推进企业的降本增效提供科学有效的手段。同时要加强日常的监督、检查与沟通，规范制度执行，维护制度尊严。

二、严控关键环节，推进财务“流程化”建设
        企业规模越大，财务人员分工越细，每个人在各自的岗位上，很难窥探财务工作全貌，更不用说企业经营全貌。这就要求财务人员适时进行跨部门的了解，更好地洞悉业务的需求，不能站在财务本位，而是要从全局的视角、流程的视角，来看待问题、解决问题。本着降低成本和管理风险，提高工作效率及质量，纵伸到业务发生前端各价值链，梳理优化财务管理流程，形成涵盖操作规程、流程为一体的财务管理体系。

三、挖掘内审潜力，推进财务管理“规范化”建设

一是******审计与重点检查相结合。从规范财务核算出发，对各分子公司会计基础资料和其他相关事项进行******审计，规范财务核算行为，同时，对于核算的真实性、合法性进行季度、年度审查，既实现了财务审计的全覆盖，又突出了审计工作重点，使审计活动更具有针对性和可操作性。二是审计监督与全程服务相结合。坚持依法审计的同时，注重从细微处入手，对掌握的审计情况和发现的问题进行分析归类。定期将审计结果与其主管领导和财务人员进行面对面交换意见。针对存在的问题，及时预警，******隐患，并跟进审计问题的整改结果。

落实好财务的“三化”建设是财务管理提升的基础，让财务能够成为业务******的合作伙伴。集团层面的目标是实现价值******化，而目标需要落实到具体的业务层面。为此，财务转型更要精通业务，把财务体系与整个业务流程紧密地结合起来，通过制度和流程，把产品的定价和成本核算都落实给财务，就可以准确清楚地计算出成本和利润。财务通常在做经营分析时也是透过财务数据挖掘背后的业务原因，及时反馈异常情况，找出对策，落实责任。这就要求财务分析不能自说自话，而是要懂业务，分析业务背后的原因，否则分析就会成为无源之水、无本之木。

总之，推进落实财务的“三化”建设，打造传统财务向价值型财务发展，这是一种趋势！顺势而为，循序渐进，通过财务变革，将财务工作的重点从过去主要为企业外部利益相关者服务转变为主要为企业内部管理者提供决策支持服务，亦即把管理会计在业务层面的运用植入公司的议事日程，使集团的管控工作落实到业务层面，这样公司的财务体系才能真正参与到经营整个流程中。